Digital Thinking

Digitale Transformation fordert Umdenken

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Der Schweizer IT-Dienstleister TI&M hat einen Breakfast-Event im Au Premier im Zürcher Hauptbahnhof organisiert. Vier Referenten beleuchteten das Thema Digitale Transformation aus verschiedenen Perspektiven. Der Schwerpunkt lag beim Arbeitsprozess von der Konzeption bis zur Realisierung der digitalen Umsetzung verschiedener Projekte.

SAMSUNG CSC (Quelle: Netzmedien)
SAMSUNG CSC (Quelle: Netzmedien)

Nach den einführenden Worten von TI&M-CEO Thomas Wüst zur Unternehmensgeschichte hat Steven Ney, Design Thinking Coach an der HPI D-School, das Wort übernommen. Beim Digital Thinking gehe es weit mehr als nur um Ideation und Ideenfindung, erklärte Ney. Der Arbeitsablauf setze bei der Problemstellung an und gliedere sich in mehrere Projektphasen. Fachleute verschiedener Bereiche würden sich zusammenfinden, um ein Projekt zu realisieren. Der Vorteil der multidisziplinären Arbeit sei Genius Hack: Das Team erarbeitet im Zusammenspiel eine Idee, die ein Genie, wie etwa Leonardo da Vinci, alleine im Kopf machen könnte, wie es Ney schilderte. Zudem soll diese Arbeit in einem variablen Raum stattfinden. Es handle sich um einen Raum, der speziell für diese Praxis eingerichtet sei. Die Fachleute würden nicht an einem runden Tisch konferieren, sondern in einem hellen Raum mit grossen und farbenfrohen Pinwänden stehen. Diese Einrichtung fördert gemäss Ney die Interaktion und die Kreativität.

Neue Wege gehen

Das Arbeitsteam werde von einem Design Thinking Coach geleitet. Dabei sei es wichtig, zu Beginn des Projekts das Verständnis (Understand) über den Sachverhalt zu schaffen. Darauf gründeten die anschliessenden Arbeitsschritte der Beobachtung (Observe) und der Definition der Sichtweise (Point of View). Hier werde die Perspektive der Fachleute von der der Nutzer klar unterschieden. Die Beobachtung gehe vom Arbeitsteam aus, das aus Fachleuten verschiedener Branchen bestehe. Die Mischung soll eine kreative Synthese von verschiedenen Ansichtspunkten hervorbringen. Doch Digital Thinking sei nutzerorientiert und basiere auf Empathie, betonte Ney. Deshalb sei es wichtig, dass die Perspektive der Nutzer dazugenommen werde.

Diesen grundlegenden Aspekt schilderte Ney anhand des Beispiels des MRI-Geräts von Doug Dietz. Der Designer bei GE Healthcare stützte sich für den Entwurf eines MRI-Gerätes auf das Feedback von Kindern. Hierfür griff Dietz auf die Erfahrung von Kleinkinderziehern zurück. Aus dieser Zusammenarbeit entstand ein Kinderbuch, das die Kinder auf die MRI-Röhre vorbereiten würde. Die Röhre selbst wurde mit farbigen Matten und Kissen dekoriert. Dies zeige, wie die Fachleute beim Digital Thinking sowohl Anwender wie auch Aussenstehende involvieren. Anschliessend könne das Team Ideen finden (Ideate), Prototypen entwickeln (Prototype) und diese testen (Test).

Die Arbeitsweise des Digital Thinkings soll dazu dienen, die Komplexität zu vereinfachen. Die Projektentwickler könnten durch multidisziplinärer Arbeit und differenzierter Analyse ein Problem besser und schneller lösen. Deshalb sei es so wichtig, dass dieser Prozess in einem variablen Raum stattfinde, sagte Ney. In einem solchen Raum käme das zustande, was Douglas Graham „Integrative Thinking“ nannte: ein gedanklicher Prozess, in den Wissen, Intuition und Fantasie integriert würden.

Digital Thinking sei letztlich eine neue Denkweise. Die Möglichkeiten der digitalen Technologien weiten sich auf die herkömmlichen Strategien, Organisationen und Angebote aus. Die Unternehmen sollten sich in der gegenwärtigen Zeit auf die Umstellung vorbereiten, sagte Ney. 

Digital Thinking ist ein langsamer Prozess

Ein wesentliches Element im Arbeitsprozess ist die Gewinnung von Daten über Kunden. Die Offenlegung der Nutzerdaten erweitert die Einsichten der Fachpersonen, wie Matthias Vögtlin von Swisscom erklärte. Die Kennzahlen bilden gemäss Vögtlin eine der Säulen, auf denen sich Digital Thinking stützt. Immerhin soll Digital Thinking die Bedürfnisse der Kunden erfüllen. Die Fachleute sollen evaluieren, was die Kunden brauchen oder wie sie ihre Probleme am einfachsten lösen könnten. Zudem adressierten sie die Emotionen und Werte der Kunden.

Nicht zuletzt sollte Digital Thinking auch Erlebnisse schaffen, so Vögtlin weiter. Hier kommt das Prototyping ins Spiel. In dieser Phase entwickelt das Team Prototypen, die vorerst von den Kunden getestet werden müssen. Dieser Vorgang ermögliche es, Kundenerlebnisse möglichst früh mit Kunden zu validieren. Das Problem sei aber, dass Kunden die digitale Version nicht nutzten, bedauerte Vögtlin. Der Kulturwandel, den die Digitalisierung bewirkt, sei ein langwieriger Transformationsprozess. Auch Markus Kuhnt, Geschäftsführer von D-Labs GmbH, sprach in seinem Vortrag über empirische Datenerhebung. Beim Digital Thinking sei es wichtig, auch die Mitarbeiter miteinzubeziehen, betonte Kuhnt. Denn, so begründet Kuhnt seine These, die Mitarbeiter seien mitten in der Arbeit.

Zum Abschluss sprach Walter Strametz, CTO bei TI&M, über die Arbeit in der TI&M-Garage. Die Garage sei eine Art Inkubator beziehungsweise ein variabler Raum. Strametz fokussierte sich auf die Geschwindigkeit dieses integrativen Arbeitsprozesses. Das Unternehmen realisierte viele Projekte in relativ kurzer Zeit. Im Bankwesen etwa konzipierte, testete und lancierte TI&M Lösungen für Webportale und Tablets sowie Apps für Smartphones innerhalb von vier bis neun Monaten. In der Garage, sagte Strametz zum Schluss, würden neue Denkweisen geschaffen. Dies gelte nicht nur im Bezug auf die Digitalisierung. Selbst die Leute, die im Inkubator arbeiten, müssten ihre Gewohnheiten und Praktiken ändern.

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