Marcel Borgo erklärt, wo HPE ein Jahr nach der Spaltung steht

Welches Fazit ziehen Sie ein Jahr nach der Trennung von Hewlett Packard Enterprise (HPE) und HP Inc.?

Marcel Borgo: In den letzten zehn Jahren wuchs HP ex­trem und wurde zum Supertanker, der nicht mehr schnell genug auf die Herausforderungen der Digitalisierung und die damit einhergehende Transformation reagieren konnte. Es ist schwierig, mit einem Supertanker zu manövrieren, wenn schnelle Richtungswechsel angesagt sind. Insofern war es der richtige Schritt, die HP Corporation in Hewlett Packard Enterprise und HP Inc. aufzuspalten. Die De-Merger sind aber noch nicht alle beendet. Wir sind dabei, weitere Unternehmensteile abzuspalten, damit wir uns voll und ganz auf unser Kerngeschäft konzentrieren können. So haben wir unser Outsourcing-Geschäft mit CSC und unser applikationsnahes Software-Business mit Micro Focus zusammengelegt, um innovativer, fokussierter, schneller und agiler zu werden. «Split to become fit» heisst die Devise, und ich bin sicher, dass wir damit auf dem richtigen Weg sind.

Was bleibt denn da noch übrig von der HP Corporation?

Wir haben uns – salopp gesagt – aufgeteilt in die Bereiche Workplace – das neue HP Inc. – und Datacenter, Mobility und IoT, – die neue Hewlett Packard Enterprise. Bei HPE bieten wir das umfangreichste Portfolio für Rechenzen­trumstechnik auf dem Markt. Wir sind überzeugt, dass die Bereiche Hybrid IT, Intelligent Edge sowie Services für unsere Kunden die Voraussetzung sein werden, damit sie in der digitalen Welt von heute und morgen erfolgreich sein können. Genau hier wollen wir der Top-Lösungsanbieter sein.

Was bedeutet Intelligent Edge?

Intelligent Edge bedeutet, dass wir die Rechenleistung dorthin bringen, wo die Daten entstehen, um sie vor Ort direkt und in Echtzeit zu analysieren und verarbeiten.

Wenn Sie an die Zeit vor und an die Zeit nach dem Split denken: Was lief früher besser als heute? Was läuft heute besser?

Ich bin jemand, der lieber nach vorne schaut als zurück. Deshalb ist es für mich wichtiger, was wir mit dem neuen Unternehmen heute und in Zukunft «unternehmen» können. Das entspricht eher meinem Naturell, als den alten Zeiten nachzutrauern.

Was ist heute anders als früher in der HP Corporation?

Früher war es wichtig für uns und auch für mich selbst, bei unseren Kunden mit dem Supertanker HP Corporation als Alleskönner, als Generalist auftreten zu können, mit dem man über alle IT-Belange reden konnte. Wir waren ein One-Stop-Shop. Der Nachteil dieser Strategie war, dass wir mit unseren Kunden weniger in die Tiefe gehen konnten. Heute sind wir mit unserem fokussierten Auftritt kompetenter, flexibler, agiler und wesentlich schneller. Das verlangen auch unsere Kunden heute von uns und von mir selbst. Sie wollen, dass wir ihre Herausforderungen verstehen und dass wir ihnen helfen, ihre digitale Transformation umzusetzen. HPE ist heute der bessere Gesprächspartner für unsere Kunden.

Wie hat sich die Partnerlandschaft von HPE seit dem ­De-Merger verändert?

Wir waren früher eine Channelfirma und werden auch in Zukunft eine Channelfirma sein. Das hat auch unsere CEO Meg Whitman immer wieder betont. Auch die Firmen, die wir akquirierten – etwa Aruba oder Simplivity –, sind vor allem solche, die ihre Lösungen über den Channel vertrieben haben. Die strategischen Veränderungen, die wir im Rahmen des Splits und der Fokussierung unserer Unternehmenstätigkeit vornahmen, ermöglichen es uns sogar, viel mehr Partnerschaften einzugehen. Wir sind deutlich weniger eingeschränkt. Gerade im Outsourcing-Bereich haben uns früher die Partner oft die Türe vor der Nase zugeschlagen, weil wir einen eigenen Geschäftsbereich hatten. Das hat sich komplett verändert, und wir haben einen viel besseren Zugang sowohl zu den indischen als auch zu den amerikanischen und Schweizer Outsourcing-Partnern. Denn plötzlich sind wir keine Konkurrenten mehr, sondern ein sehr wichtiger Technologiepartner. Dasselbe gilt auch für den Softwarebereich. Früher konnten wir eine Cloud nur auf unserem eigenen Software-Stack liefern. Wenn ein Kunde eine Cloud mit Redhat, VMware oder Azure bauen wollte, dann konnten wir das Projekt unter Umständen nicht machen, heute können wir es.

Was kann der Channel von HPE in diesem Jahr erwarten?

Der Channel als Teil des Ecosystems ist und bleibt sehr wichtig für HPE. Denn nur innerhalb dieses Ecosystems können wir unsere Kunden optimal betreuen. Es braucht Advisors, die mit unseren Kunden das Vorgehen auf der Digital Journey analysieren und eine Roadmap festlegen. Daneben brauchen wir ISVs wie Microsoft, SAP Redhat, VMware, Veam etc. Ohne sie wäre es nicht möglich, eine Gesamtlösung zu bauen. Eine weitere Säule des Ecosystems sind unsere VARs. Sie müssen die Kompetenzen rund um Hybrid IT, Software-defined und Intelligent Edge aufbauen, damit wir gemeinsam mit ihnen die Bedürfnisse der Kunden befriedigen können. Bauen die VARs diese Kompetenzen nicht auf, sind sie unter Umständen morgen nicht mehr dabei. Die VARs in die neue, digitalisierte Welt mitzunehmen, ist eine meiner grossen Aufgaben. Auch Reseller, die vor allem im transaktionalen Geschäft unterwegs sind, bleiben für uns wichtig.

Wie hat sich das Verhältnis zwischen HPE und HP Inc. seit dem De-Merger verändert?

Wir sind nach wie vor hier in Dübendorf gemeinsam unter einem Dach zuhause. Nach dem Split von HPE und HP Inc., der Abspaltung des Outsourcing- und des Softwaregeschäfts sind wir es gewohnt, so zu arbeiten. Wir sehen unsere Kollegen weiterhin, tauschen uns untereinander aus. Wir arbeiten nun einfach nicht mehr alle in derselben Firma, sondern sind Geschäftspartner. Das Verhältnis zu den anderen Ex-HP-Firmen ist dadurch aber keinesfalls schlechter geworden.

Wie lief das erste Jahr für HPE?

Wir haben das Geschäftsjahr sehr gut abgeschlossen und die Erwartungen von Analysten und Investoren absolut erfüllt. Auch in der Schweiz erreichten wir die Ziele, die wir uns gesetzt haben. Und das trotz De-Merger und trotz schwierigem Marktumfeld, in dem wir uns in der Schweiz seit zwei oder drei Jahren bewegen.

Ich habe gehört, dass viele Leute entlassen wurden, vieles wurde im Nearshoring outgesourct. Können Sie alle Ihre Aufgaben überhaupt noch erfüllen mit dem so stark reduzierten Team?

Ja, das können wir, sonst hätten wir unsere Businessziele ja nicht erreicht. Die Herausforderungen für die Mitarbeitenden haben sich in den letzten Jahren aber auch stark verändert. Es ist klar, dass wir permanent optimieren, um effizient am Markt agieren zu können. Dazu gehört auch, dass wir Businessprozesse anpassen müssen. Denn auch die Herausforderungen, welche die Kunden an uns stellen, sind immens. Wir benötigen ein Businessmodell, das sich unsere Kunden leisten können und eine Kostenstruktur, damit wir profitabel arbeiten können. Wir benötigen in der Schweiz diejenigen Mitarbeitenden, die wirklich den Unterschied machen.

Was wird das zweite Jahr nach dem Split für HPE in der Schweiz bringen?

Ich will die Mitarbeitenden auf die neue Strategie einschwören und entsprechend trainieren. Dabei steht für mich vor allem im Vordergrund, dass ich die Mitarbeitenden nicht überfordere, dass ich sie mitnehme und sie weiterhin Spass an ihrer Arbeit haben und daran, mit mir gemeinsam die Transformation zu gestalten, die wir mit HPE noch vor uns haben. Auf Kundenseite ist es für mich wichtig zu verstehen, was die Kunden im Zusammenhang mit der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle umtreibt. Ich will mit ihnen ihre Digital Journey gehen. Mir selbst habe ich das Ziel gesetzt, die weiteren De-Mergers so reibungslos über die Bühne zu bringen wie denjenigen von HPE und HP Inc. Dabei will ich immer an die Kunden und die Mitarbeitenden denken. Ich messe mich dabei am Net Promoter Score und am Employee Engagement Index. Ich will in einer Firma arbeiten, in der wir mit Elan und Spass die Bedürfnisse unserer Kunden erfüllen.

Was ist Ihre Botschaft an die Leser?

Wählen Sie Hewlett Packard Enterprise als Partner auf dem Weg in die Digitalisierung!